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 ； ； ； 做市场，就是要用户从茫茫人海中一眼认出自己，制造出跟大部分竞争对手的区别。但大家做同样的事情，产品制造上短期内区别不会太大。

从操作步骤看，第一步是制造出差异化的概念，第二步是制造出承载概念的产品，而承载是一个过程。

       从操作对象看，对竞争对手，要为其设计“原罪”。实行了多年的学校英语教育，要指斥其为“哑巴英语”，接受了多年学校英语教育的人们，告诉其一直是误人子弟者的牺牲品，把竞争对手踩到地下十八层，把客户的自信彻底击跨。

        对自己的产品，要贯以“革命”的头衔，英语本来学校也有“说”，但我“说”的量大，我就是“疯狂英语”，是学习的革命，不买我的产品的人会被买我产品的人革命。拔高自己的形象到做客户的救世主，客户才会以谦虚好学的心态接受我的推销宣传，成交才能迅速。买我产品的人多少都会对他们有些帮助，对得起他们花的钱；不买我产品的人多少都会受些损失，也许他们不会被革命，但我的竞争对手的命是一定要革掉的。

 2.纳斯达克的意义，有泡沫才有经济

         没有纳斯达克，中国IT业是弱势行业，吸引不来人才。纳斯达克提供了巨大的利益诱惑，尽管大多数人分享不到，梦想让他们前仆后继。因此纳斯达克的旗号一定要打，IT公司要按照纳斯达克这个国外的价值标准来阐述自己的成功业务，即使它的业务成功原因并非如此。

 市场的游戏规则永远是一部分人在借势，一部分人被势所借。

 3. LINUX造神运动，榜样的作用

        I BM联合SUN要在操作系统上跟微软斗，如果以他们自己的名义，则是帝国主义狗咬狗，不容易争取群众，所以要抬出一个Linus Torvalds做榜样，LINUX就成了人民的事业。Linus Torvalds靠那样一个简陋系统获得的如此巨大回报，刺激了广大程序员的神经，他们面黄肌瘦着为大企业开发免费的软件，追求着开放源代码的纯粹。当然IBM很清楚他们不会再造就第二个Linus Torvalds。

        商业也需要讲为人民服务，也需要榜样。榜样的力量是无穷的，所以做榜样也是很累的，选择榜样时，他以前是否足够优秀并不重要，重要的是他以后愿意做一个榜样。

4.客户也许是一口井，渠道肯定是一口井

         如果你做的是可以多次销售的运营产品，那么记住客户是一口井，要认真攻克每一个客户，并小心维护；如果你做的是一次性销售的耐用产品，那么记住客户是一口井，它需要很多耐用产品，要认真攻克每一个客户，并小心维护；如果你只做一种一次性销售的耐用产品，那么记住渠道是一口井，支持他们认真攻克每一个客户，并小心维护。

  5.渠道管理的第一要务是廉政，不是管理

          成功公司与渠道的关系都会经历兄弟、朋友、上下级这三个阶段。成功的渠道发展过程就是在实现共赢的前提下，公司越来越相对强势，渠道越来越相对弱势。

          渠道发展过程中每一个阶段的结束，都要进行渠道转型。渠道转型，就是要渠道适应公司对其新的定位。渠道转型，也分三步走。

          第一步，舆论先行。大政策不变，对转型不强求，但对拥护公司、主动配合的渠道商给以特殊支持，帮其先富起来，树立转型榜样；第二步，政策公布，稳定过渡，坚决执行。靠实力控盘，靠感情沟通，结合榜样的说服力，让大部分渠道商完成转型；第三步，对不服转型的淘汰并引入新的渠道商。

          第二步时，渠道管理者需要对渠道商狠下心肠，第三步时，渠道管理者需要对渠道商痛下屠刀，如何能以最小的代价达到最好的效果？唯一的办法是渠道管理者必须廉政。

           渠道商不畏我严而畏我廉，不服我能而服我公。平时廉政的管理者，渠道商也不敢对其抱有过分的预期，大家都把精力放在生意上，遇事情总能讲的明白。管理者的公平执法，使得渠道商即使被清退出代理体系，也不会感觉太委屈，阻力不大。如果管理者平时与渠道“打成一片”，就会吃人家的嘴软，甚至被渠道以此要挟。渠道无法转型，管理者就要被老板“转型”出去了。

 6.能组织客户的就是渠道

            可选择的渠道多多益善，只要能把客户组织起来的，不管是什么商业形式，都可以做渠道。不专心做公司产品的渠道就多设个级别来管理他们。因为渠道都有自身的优势所在，不仅会帮公司圈定目标客户，而且能创造客户。新公司进入渠道销售，实力上受制于传统渠道的排他性约束则无可厚非，思想上如果受制于教科书上的理论与渠道商的舆论，就是大大的“误国”了。
 ； 渠道有不能共容者，就要取舍，其对客户原有的组织影响力过强过弱者，都不符合公司利益，选择较弱于公司对客户影响力的渠道重点扶持。

 7.渠道老板都是有志青年，并非惟利是图代理商

            往往被认为是惟利是图，只盯着眼前利益。其实代理商老板一般都是怀着“第二个柳传志”的理想，靠一些客户关系或靠自己的销售能力出来创业的，属于富爸爸理论中S象限里的企业。他们的公司一般都没有资金和能力建立起系统，主要靠老板或少数人的个人能力，终日劳碌，但显然无法达到他们的理想。

             一些代理商走向歪门邪道，更多代理商渴望向B象限企业转型，建立起自己的系统，他们不仅在业务上需要借助厂家，在系统建设上同样需要得到厂家的指点。从S到B的转型是痛苦的，需要改变价值观，触及很多内心深处的东西。一些厂家借此机会与代理商老板深层沟通，建立起莫逆之交，使自己的产品成为代理商公司系统的一部分；一些厂家只是不断要求代理商老板多投入资源到自己的产品上，恨不得让代理商老板成为自己的专职业务员，结果欲速则不达，代理商干脆不接受厂家的领导。

             代理商老板也是做自己的事业，真心的帮助他们，渠道的忠诚度能远远大于公司员工，成为公司的核心竞争力。

 8.有漏洞的渠道政策是最好的渠道政策

             代理商愿意进入一个厂家的渠道体系，为厂家攻城略地，无非是要借势于厂家。根据其他代理商成功的经验，他们经常把注意力放在政策的空子上，渴望获得多于桌面上所谈的利益。

            而任何政策也不可能完全规范所有的商业行为，在保留政策变更权力的前提下，厂家在政策上故意留下一些不损害公司绝对利益的漏洞、空子让代理商钻，将会把代理商的资源从其他厂家那里夺取过来。

 9.关系是人类社会的惯性，四两拨千斤的力学基础

              做大客户不可避免谈到“关系”。所谓关系其实是人与人之间所参加共同活动的惯性。包括客户对公司实力与品牌的认同，也包括私人交往或亲缘关系。

              已经建立了生意往来的客户会保持这种惯性，以符合他们自己的效率，这种惯性对竞争对手是个门槛。同样公司在夺取别人的客户时也会碰到障碍。

               每一种活动的惯性都是可以积累的，也是可以量化比较的，大客户抢夺时，就是比较了自己和对手的各方向惯性后，再调动资源，象疱丁解牛一样游刃有余。

 10.“做关系”的意义：大客户两种情况下会任人唯亲

              由于大客户的决策者都是官僚人员，一桩生意，除了要满足大客户机构的桌面需求外，官僚本人的个人需求也是市场需求的一部分。狭义的“关系”，在两种情况下会起到关键作用。

              一种是决策者是新上任，还没有长期关系的供应商伙伴，此时没有“关系”也很容易建立“关系”。一旦此时期已过，决策者已经与某供应商建立起了个人利益上的分配关系，即使真的有“亲缘关系”也很难插足了。

              另一种情况是决策者决心突破其所在机构的利益边界以扩大个人利益。此时决策者需要相对可靠的“关系”来保证交易的安全。也是原来停留在工作关系的供应商与决策者更进一步加深关系的“机会”。多发生在决策者行将退休或升迁无望或急需用钱时。